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Tema: PYMES

El feedback asesina la creatividad

[fa icon="calendar'] 17-04-2017 / por Fernando Johann

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Una de las prácticas modernas que hemos tomado con mayor fuerza es también la que, cuando no tenemos cuidado, es capaz de dar por tierra cualquier proceso. (¡Ah! y "opinión" y "feedback" son muy diferentes).

Pobre, el feedback no tiene la culpa. La retroalimentación (todavía me falta escuchar a alguien que se refiera a esta práctica por su nombre en español) no es más que una de las formas de vincularse con nuestros compañeros, colaboradores y equipo. En sí, el feedback no está haciendo nada. Somos tantos los que lo utilizamos de manera deficiente que termina sufriendo. Lo que si es verdad es que el mal uso del feedback, como cualquier otra herramienta de gran porte, puede terminar en catástrofe, con personas heridas y habiendo perdido mucho dinero.

El feedback, en cualquier actividad mínimamente creativa en donde participan más de una persona (esto es central, el feedback extraequipo se llama opinión) es importante porque nos permite llegar a dónde queremos ir como equipo. Sin feedback alinearse es difícil y altamente ineficiente.

Sin embargo, la interacción que nos relaciona a partir del feedback está desdibujada a tal punto que no puedo sino utilizar la caricatura para ilustrar este artículo. En el sitio phdcomics.com (infinitamente recomendable) se siguen las peripecias del mundo de la academia en donde el feedback ciertamente juega un papel no menor.

Recibir Feedback

El primer problema se presenta como consecuencia del paso del tiempo. Somos la generación que supuestamente está preparada (si no expectante) de recibir feedback. Como colectivo hemos entendido que la opinión externa es mayoritariamente bien intencionada y tendiente a la mejora de nuestra performance y por lo tanto no tenemos problema en escuchar lo que otros piensan de nuestro trabajo (o nuestro rendimiento), las más de las veces solicitando dicho elemento cuando no aparece espontáneamente.

Intuyo que ya se imaginan para donde va esto pero igual sintetizo la idea. La “buena práctica” de management relacionada con el feedback tiene un expectro amplio de reacciones para con el mismo. Que el concepto exista no quiere decir ni que sirva de manera generalizada ni que todos quienes entran en contacto con la práctica estén inatamente preparados para desarrollarla productivamente. Id est: A recibir feedback hay que aprender.

Dar Feedback

Mi socio Juan Carlos dice que algunas personas utilizan su posición en la escalera de la vida corporativa para dar sentido a su necesidad de ser significativos. Eso, cuando sucede, generalmente es en detrimento nuestro.

Demasiados jefes y managers están o van a estar en situación de dar feedback sin otro motivo que mostrarse relevantes, inteligentes o determinantes en nuestras vidas. Hay todavía allí un crecimiento que tenemos que lograr.

Esconder detrás de la crítica constructiva lo peor de nuestro ego no domesticado es una de las maneras más eficientes de deshacernos de talento, lastimar a nuestros compañeros y desperdiciar tiempo.

Nuevo llamado a la acción

El Feedback

Cuando trabajamos en equipo, con múltiples puntos de ingreso de datos o con muchas manos sobre el mismo proceso, es necesario que haya una dirección definida. También puede ser un punto de llegada definido, o una escala antes de terminar que queremos conquistar. Como sea, todo funciona mucho mejor cuando hay componentes del grupo que conocen cual es la dirección definida o tienen claro el lugar al que queremos llegar.

Este es el océano que existe entre la opinión y el feedback. La retroalimentación hace que reforcemos o redireccionemos nuestro esfuerzo, ya sea caminando, hablando, pintando o cualquier otra actividad. Las vías del tren son, para el tren, su lazo de feedback: Cada vez que alguien quiere salirse de la dirección planteada allí están las vías para reforzar el recorrido y cuando llega el momento de doblar, son las vías las que nos permiten hacerlo. La opinión por el contrario, es cualquier acto de habla subjetivo apuntado en nuestra dirección. No tiene por qué saber a dónde queremos ir y aún sabiendo, no tiene por qué saber como se hace para llegar allí. La opinión no tiene ninguna obligación de reforzar ni de redireccionar. De hecho, no tiene necesariamente que ser bien intencionada tampoco (mucho menos constructiva).

El 90% del feedback, en realidad, no retroalimenta

Cuando doy estoy talleres hago el experimento con cada uno de los participantes y la estadística se cumple casi a la perfección cada vez. Al solicitar feedback sobre cierto proceso que es nuevo para todos los asistentes, el 90% de lo que se dice no está apuntado a lograr que el proceso sea mejor. En todas las ocaciones, 9 de cada 10 cosas que se comunican con el nombre de Feedback son en realidad parte de un grupo de opiniones que yo llamo "nostalgias".

Las nostalgias son sentimientos de pena por la lejanía, la ausencia, la privación o la pérdida de alguien o algo queridos. Es decir, siento pena por que aquello que estoy viendo está lejos de lo que quiero, se rompió, no está, o simplemente siento que no lo voy a conseguir.

Las nostalgias se mueven entre dos polos:

  1. El concepto: "A esto le falta vuelo", "no lo siento", "más wow" son típicos ejemplos de este tipo de feedback que es imposible de aplicar. Estas frases en muchos casos son además indicadores de que quién está dando feedback no sabe la dirección que deberíamos tomar o no coincide con el lugar al que deberíamos llegar (aquí no tengo estadísticas, pero pasa).
  2. El micro management (lo operativo): "Si, pero los adjetivos referidos a personas pongámoslo en negrita por favor", "¡¿Cómo es posible que aún no sepamos que el margen debe ser mayor a la izquierda que a la derecha en páginas impares?!" son testimonio de una persona que dice estar dando feedback pero que en realidad no produce avance, dado que provoca que todo cuanto sea hecho vuelva a él para validación.

Es un espectro contínuo y hay nostalgias que se encuentran equidistantes entre conceptuales y operativo.

Las nostalgias son las que asesinan la creatividad. No el feedback. Un líder que se comunica en términos permanentemente conceptuales frustra rápidamente a su equipo. Por otro lado en la repetición de comentarios de micro management terminamos por mutilar el estilo propio de los demás. Termina siendo todo como quiero yo.

Las nostalgias producen discusiones, desinteligencias e ineficiencias precisamente porque no son material de retroalimentación si no algo que manifiesto por que siento pena. Pena por que algo está roto, es inaccesible o lo extraño. Son más bien comentarios emocionales que no pueden racionalizarse y así es imposibles transformarlos en feedback real.

No estoy haciendo una oda contra las emociones y los sentimientos. No quisiera y me gustaría. Lo que digo es que las nostalgias no son feedback. No sirven ni para redireccionar ni para reforzar cierto camino que recorremos.

Qué buscar en el arte de dar feedback

En primera instancia hay que intentar comprender más y hablar menos tiempo. Esto permite que seamos inquisitivos. Es el primer ingrediente. Por qué tengo frente a mi los resultados que tengo. Cuál fue, si existió, la motivación con la que mi colega encaró el trabajo.

Por otro lado la idea es ser específicos a la hora de hablar. La generalización está bien, pero que sea en términos específicos. Una línea de producción es diferente de la siguiente. La especificidad es necesaria para lograr feedback, de lo contrario me es difícil ver por mi mismo como volver al camino. Esto se ata necesariamente con la precisión. No tanto numérica, pero si conceptual.

Levite

Como se ve, la responsabilidad de dar feedback solo cabe en la medida en la que quién está dispuesto a darlo, también se compromete con invertir tiempo y esfuerzo en la parte previa, que es disponer de un lugar al que llegar o una ruta que recorrer. Luego, al momento de brindar feedback, hacerlo de modo que la situación sea mejor en el futuro. El feedback es una herramienta potente para viajar juntos, llegar más rápido o llegar más lejos, pero eso sucede si pensamos en el próximo paso y no en el anterior.

Originalmente publicado en Linkedin.

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Fernando Johann

Escrito por Fernando Johann

Consultor en comunicación escénica y presentaciones públicas. Profesor del MITE de la UTFSM (Santiago, Chile). Socio y Gerente Comercial de Hacer Historia Consultores. Ha sido consultor para startups tecnológicos en el campo de los materiales, las energías renovables y las TICS en startups y empresas multinacionales en los campos de innovación tecnológica y comercial.